阻碍管理软件实施的十二大因素

zxplhzlt 发表于 2004-12-22 06:08:18

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阻碍管理软件实施的十二大因素

TONNY

　

这12个因素能成就或破坏一个系统的实施过程的

由于在选择及实施一个新的电脑系统，必须经历成百上千个步骤，发生突然的失灵实属必然。最常见的问题可分为12个领域 --- “危险12”能够拖慢甚至破坏实施过程。本文总结性地讨论这些潜在屏障、要注意的危险讯号、与及在某些情况下，建议如何防止它们导致实施计划偏离轨道。


1.项目经理

此人必须主动进行领导，包括在促成、联系、调和、挑战、互让的工作，或任何使项目成功的必需工作。理想的人选，不止要对以上工作具备技巧，而且在公司策略目标上也要很熟悉。并且还要受到管理层、同级人员、与及下属的尊重。由于这些原因，有经验的雇员可以是项目经理的一个好选择。但这样一个有价值的人员都会有一个繁忙的计划，因而被忽略了。方便的选择是在公司内部有多余时间的人，但这是有不良反应的。通常，这样的人是公司的新职员，同时并不可能有上述的技巧。

解决办法：能力差，效率不高的项目经理对于已可推行项目的组织结构成为很大的风险，只不过话要说回来，很少有恰好合适的项目经理人选。关键是挑选队员，通过他们去解决项目经理本人的弱点。

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小结：
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<LI>大多数的实施项目会由于计划差劲，缺少资源或领导能力差而陷入困境。

<LI>工作能力差，效率不高的项目经理对于一个已可推行项目的结构组织成为很大的风险。

<LI>员工的教育与培训是十分重要的。在初始时期的产品教育结构，顶多可以指出方向。至于培训的目标，应该是为了日后自学与上课建好基础。

<LI>最佳的工作程序与员工教育，并不代表可以不去供给用户以补充指导和长期的解惑方面的辅助。 </LI></UL>

2.方案实施小组

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为了更有效率，小组成员必须对公司的经营运作遇到的重要情况中，自己负责的范围，有个透彻的理解，并获授权可在他们的工作岗位有决策权。但是，公司的某些工作领域又会经常与种设想这脱节，于是公司要把有关责任交给退休职员或新雇职员。

解决办法：理想的方案实施小组应该由一群中层管理者们组成，他们负起直接做事的责任，并有作出决定的能力，可能他们是公司内忙人，所以队员必须设法把他们部门内的那些与项目无关的工作某些部份转给助手、属下，或其他同部门的人。虽然这样做会对日常运作做成一定风险，但这样对雇员们的发展与提升，提供了双羸的局面。
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3.对公司资源的扯紧

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当组员们重复以下这句话时，会令士气骤降：“我已有了满满一整天的工作了，没有时间顾及这个项目啦。”

解决办法：增强组员的权力让他们有权分派其正常任务予他人，或者，恰当的话，争取独立专业人仕的支援。

一般来说机构通常都混合使用内部与外部两类资源。如何混合，则以全组本身的专业能力与时间限制的联合考虑为依归。外部的专家们能提供另类意见，并动用他们之前的经验。吸收外部专家加入队伍至何种程度，应在工作之早期就要决定，并安排进去项目预算中。

另一个无价值的工作方法就是微观控制资源导入与工作内容。

解决办法：为项目计划提供尽可能详细的资料，以供生成进程表，但不要精确到细微事项。谨记：更细致与更详细并不会增加价值。相反，项目计划的里程碑的实现才是进程的衡量。
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4.概念与产品的教育

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大多数软件的术语都来自APICS学术主体中确认的概念与程序。许多公司都假设他们选出的成员和实施小组都对这些概念有个共同的理解，但事实上这样的情况很少见。

解决办法：对术语的困惑，因而导致误解及进度拖延，是可避免的，条件是公司在方案实施甚或挑选实施小组之早期，投资在教育培训有关APICS的概念中。

在安装软硬件之后，通常队员会接受软件产品的培训。这种来自应用软件的专家们的指导，要想顾及大量的大家都陌生的领域，而这步工作的时间又不够用，结果是一些成员看了傻了眼，然后静悄悄的退出火线；其他的人则又或感到无能为力，被系统吓倒了而心生抗拒。

解决办法：整个心理调整过程，应该来自对用户的背景去进行认识，目标必须是为将来通过自学或辅助培训打下基础。只要有可能，授课人员应尽量用例子，或参考学员本身的行业和产品。
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5.工作过程的主权操控

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在此领域最常发生的问题是当软件公司或第三供应商在过程中扮演了一个极为重要的角色，过程指的是项目管理，产品教育工作，重排运作程序，或以上活动的任何一个组合。第三供应商能为工作进程增加价值，尤其是对那些资源薄弱因而必须依赖外部支援的公司。但在方案实施进程的某些地方，公司心理上变得很依赖合同订好的支援，并进而向外请人编写工作程序，处理系统使用前的全公司培训。对这样的求助应导至竖起红旗（警告）：公司何时才能成为方案实施进程的主人翁？

解决办法：通常缺乏主人翁思想是由于客户与顾问之间产生共同误解的结果，而顾问没有主动驱使问题尽早浮现。公司和第三供应商皆应在讨论问题之时，将这个在工作过程中的主权操控谁属放在大前提的位置。
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6.修改程式

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管好程式修改，就好象他们是一堆计时炸弹，因它们会爆发并导致项目的崩溃。

缺乏程式修改的总设计规则会引发问题（不知需是什么），延迟批核会引发问题（担心金钱），随便的接纳会引发问题（不去测试写好的程式修改部份），缺少资金会引发问题（被迫裁减支出），发现问题过迟会引发问题（在整个编写设计、程式编写、测试、接纳、结合变更的过程中不够时间），安排时间本身也会引发问题（不知修改何时才能完成，例如能否在整套配置的总评之前）。

解决办法：经常地对任何的程式修改做报告，同时确保该等修改真是必要的。别简单的核准一项程式修改，而目的只不过是让人员保留事情一直处于他们已常用的那种方法或状态。
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7.导航试验的有效性

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普通的误区包括：用户没准备去进行这个试验，试验程序没有全面涉及营运的需要，忽视了找出或确认预估结果，对测试结果及预估结果之间的差异没有作好文件记录，与及没有解决好该差异，最后是没去验证跨模块跨功能的试验结果。

解决办法：成功的导航试验，或者模拟运行，为工作程序与有关文件的编写工作提供了个基本框架。给予它们应得的注意吧。如果轻视对待或不全面对待之，导航试运行就会在接下来的项目活动中制造失败。
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8.全面教育

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全面教育是管理阶层最后的一个挑战。在这个阶段，高层领导常假设最难的工作已经做了，整个公司正向终点冲刺。但事实上正要发生的是，一整队精英也用了数个月才改吸得到的知识，将要在短得多的时间内，向毫不知情的人们传递开去。

应该注意的问题包括：假设学员们有一定的技能（例如掌握电脑），导师教授新事物之时没有传授方面的诱导手段，没为培训安排足够的时间与及只要求学员听理论而没有做练习。另外还有的是，在方案实施小组成员充当导师之时，可能没有足够的授课技巧；培训地点或培训时间表对参加者来说不太理想；没安排时间做跟进工作，或者在系统正式运行之后与开始进行全面教育，两者之间的分隔时间太长。
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9.数据转换

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在方案实施过程中的一个常见的操作，就是将当前电脑系统内的数据库映射到新的系统中去。通常会传输一些产品纪录，顾客帐户资料，主供应商名单和销售历史记录资料。如果这批资料的转换做不好，就会令公司营运和服务出现断裂。

解决办法：在传输数据到新系统的前后都要确认它的准确性。电子数据转换处理令某些人信心大增，以致他们可能很容易便理所当然地决定无须检查转换出来的结果。假设了当前数据的精确度很高，不需要检查时，公司就只会简单地把错误移到新系统上。

从来源地到目的地的文件格式很少会相容，所以，要么是旧数据不适合新配置，要么就是新的文件内有穿崩。还有，当前的格式（例如使用客户身份号码）可能过时了，不应继续保留它的，但数据转换却把继续保留变成既方便又经济这样的假象。
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10．系统操作

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在实施方案中如果涉及从一种硬件平台或操作系统转到另一种，那么电脑部的全体人员对新的结构都要熟练，并能够带出新的操作环境的长处。这方面的教育培训与技术的运用必须在项目计划中成为重要的考虑。
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11．内部专人支援

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当方案实施进行之时，新用户和其他人员都会需要一些补充说明指导和问题解答。最好的营运程序和教育培训的努力只能减少，但不能消除这方面的需要。
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解决办法：在实施的进程中，别把全休人员的组成结构和培训安排到位的时间推得太后。另外，采取充够的包容（例如：注意周末周日，注意不同的国际时区），与及有一个提供解决方案的步骤。内部专人支援不可能将所有人的疑难都当场解决，但该批支援人员必须有及时的提供解决方法的资源。
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12．方案实施完毕后之跟进行动

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正式结束某项方案实施，包括提出注意那些在实施进程不会被设为最高优先级的任务。例如，提供系统增强部分，好象度身订做的屏幕或报表。如果这些增强组件可增加价值，但只因资源限制而遭受延误，那末他们应成为在公司不断改善过程中要完成的一部分。
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解决办法：别忘了队员们的成绩得到公开确认，是本段落谈及的跟进行动内里的必备。他们做好了一项工作，应该因而得到鼓掌。
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